有这么一个关于跳蚤的故事：

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曾经有人做过这样的一个实验：把几只跳蚤放在密封的玻璃瓶子里，在最初的时候，跳蚤试图逃出去，每次都跳的很高，但每次都要撞到瓶盖。
在几次失败碰壁之后，为了不至于撞疼脑袋，跳蚤开始调整策略，虽然它仍旧在跳，但是跳跃高度已经不足以触及瓶盖。
这个时候，即使你把瓶盖打开，他也不会跳出瓶外去，因为它已经把自己的跳跃范围限制在自己所设定的范围内。其实他只要稍微跳高一点，就可以自由，但是他没有。

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第一次听到自我设限的这个名词，来源于DLHUNTER的说法。听说来源于另外一个人，具体就不再深究。今天打完了羽毛球，和同事走路回家，第一次见面的同事，虽然我们同在一个公司好几年。我和他不停的说话，分析公司，分析公司的部门，分析房价。我不喜欢冷场。呵呵，可能说的有点多，他和我说，他觉得我应该去做销售。我笑问，为什么？他说，直觉如此。我问，为什么你不能去做呢?他说，我偏内向，只能在公司研发部门呆着。我突然想到DLHUNTE给我提起的自我设限，是这样的么?

做销售，为什么你不能去做销售？是我自己自我设限，是搞技术的，不能去搞销售的事情，还是什么其他的呢？我一直在想为这个问题找到答案。特别是最近有空来想这些问题的时候。

为什么不能去做销售？难道头上顶着好几个透明的玻璃瓶盖么？

我从ps，换部门到rd性能组。我相信这就是我的一次对自我设限的挑战。在做项目最迷茫的时候，我一直不停的在问自己一个问题。除了做项目，开发，管理项目，你还能做什么？是不是一辈子就是做项目的命？

如果有一天，ps没有项目可做了，你去做什么？还是会失业么？做项目总是个很失落的过程。比如，在上一个项目的过程中，需求变更的问题，到了下一个项目，这些问题依然出现？难道我就不能去解决这些问题？我也尝试着去解决，去沟通这些问题，想彻底根除这些问题，在保证客户满意度的前提下，去除这些问题，很难，或者说，不可能。

我对这次部门的转换叫做华丽的转身。开发了一年的项目，带了一年的项目，我相信，就做项目方面，我还是能做一些事情出来的。那么，难道我的命运就是如此？一辈子的和人扯皮？肯定不能这样。那么我就去做些有积累的事情。

于是我就转换到了性能组，就这么简单。如果这次华丽的能转身成功，我相信，总有一天，我会变成一个商人的，不管是不是软件行业的销售，我有足够的冲劲和能力来做这个事情。

分析上面的一段话，有三个玻璃盖：

1. 在ps一定要做项目么？
2. 在保证客户满意度的前提下，真不能解决需求变更的问题么？
3. 这次的华丽转身关后面的计划什么事情呢?

对应的问题：

难道呆在ps一定要做项目?还有咨询啊，售前啊，架构啊，能做的事情多呢。是自己能力不够或者经验不够才做这些事情做的少。努力的蹦跶一下，落在瓶外了，你就能去做其他的事情，就是如此简单。

当自己觉得沟通的够了，应该离真正的沟通够了差很多，不可辩驳的是，ps所参与的绝大多数项目都是有特殊性的，比如一般是销售由于工期的原因才送你们到一线。销售希望你拼命干活，给他多创造利润，这是作为剥削阶层的最终目的，既然他要利用我挣钱，我为什么不能把这个关于需求变更的问题抛给他去处理?

其实不管此次转身能不能成功，后面的计划还是要执行，走一步看一步是正常的做法，但是最主要的是，大的计划不能改变，如此。

其实跳蚤不可悲，因为他已经尝试过很多次。

如果不去尝试，就算一直在瓶子里面蹦咋，也不会很开心。

我想说的是，合适和不合适是一个方面，为什么不尝试呢？折腾有理，折腾无罪，折腾万岁。

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写的有点乱七八糟，自我设限真的是很恐怖的东西，等偶战胜他了，再来写清楚点的文字。

---------------------性能测试培训--------------------

惦记了一个多星期的为期2天的培训结束。培训讲师是段念，一个工作11年的小伙。对于性能测试，写就一本《软件性能测试过程详解与案例剖析》，参与了Google API大全——编程·开发·实例》，对于此次培训，我倒还真是有了一些认识。工具这种东西，只要你去用，去摸索，怎么着都能学会。有一些思路，思想，还有一些经验的分享，也估计只能花钱去买咯。

做些笔记：

1）需求决定性能好坏。

举例说明：一个报税系统，需要填写2个多小时的数据，然后报送的时候需要12分钟，性能是好是坏？

客户反馈：性能不错，能接受。

思考：开始的时候忒不能理解，12分钟在等待计算机响应，是不是太恐怖了点。后来发现，有个前提，需要填写2个多小时的数据。报送12分钟。来平均一下我们的数据，2个多小时，算2个小时。也就是1个小时要对应6分钟提报时间。再次拆分，10分钟对应的是1分钟报送时间。再次拆分也就是10秒的填写，对应1秒的报送时间。那我们在模拟一下系统的用户，填写30秒，等待3秒。嘿，按照258理论。这个完全还是可以接受的。所以结论是性能还不错。

换句话来说，做性能也是为了客户而做，客户都满意了，自己何必再吹毛求疵？

2）响应时间

响应时间分为两段：a）服务器响应时间    b）客户端响应时间

在目前我们所面对的大部分的应用中，以web应用为主。客户所感觉到的时间为：网络传输时间+服务器响应时间+客户端响应时间。目前的多ajax应用中，客户端响应时间反而成为了一个不确定的因素。

3）虚拟并发的估算

一般系统为同时在线的10-20%之间。

在选定的时间段，用户行为基本稳定，有相对固定的行为模型。业务并发数用于模拟用户的真实负载情况。这是一个时间段的概念，具有业务意义，体现的是用户的视角；而服务端的并发数表明软件在同一时刻受到的用户请求，这是一个时间切片的概念，体现的是应用本身的压力，一般用于查找并发引起的问题，比如死锁，内存溢出等所用的概念。利用正态分布来计算并发峰值。

4）性能诊断过程

大胆设想，小心求证。

举例：医生看病，比如一个人发烧来到医院，说自己发烧，让医生给诊断，医生也不知道是怎么回事啊，就把常见的发烧病因列举一下，然后在一一检查，最后定位出来。

同样，做性能测试和分析也是如此，要能知道大概是怎么回事，才能定位出来问题。

用福尔摩斯话结尾：One should always look for a possible alternative and provide against it. It is the first rule of criminal investigation。

你必须寻找各种可能解释事情的方法,然后想办法看看能否试图推翻它。 其实就算是让你看到内存分布有能如何呢？

性能测试和调优也莫过如此。

5）短板效应

一个系统能承受多少压力，不是取决于服务器的配置什么性能最优，而是服务器的最弱的那块硬件性能。

举例：人大学生选课系统，2台数据库服务器，负载均衡。由于2台服务器的硬件配置不一致，一台CPU一直保持在100%，而一台CPU一直就没上过50%。这时候，那台一直100%的就会导致压力脚本运行失败。变成了整个系统的短板。

6）测试分类

1. 性能测试。（performance testing）
2. 负载测试。（load testing）
3. 压力测试。（stress testing）
4. 配置测试。（configuration testing）
5. 并发测试。（concurrence testing）
6. 容量测试。（volume testing）
7. 可靠性测试。（reliability testing）
8. 失败测试。（failure testing）

明确目的，才能做好测试。

7）响应时间和并发数的关系

由线性转为非线性。

举例：理发店举例。

一个理发店4个理发师，理发一次需要30分钟，来小于等于5个人的响应时间都为30分钟。等来了8个人，平均响应时间就是一个小时。如果来的人越来越多，时间的变化曲线应为抛物线型。

8）从需求中获取和性能相关的指标

1. 在约定的时间内完成的业务数量。
2. 和时间相关描述
3. 和速度相关描述

关于性能的需求，2个盲点：a）二义性。b）不可测试性。碰到这种问题，需迭代回需求状态，确认需求。

9）确定目标确定的风险考虑

似乎所有的和风险相关的事情，都会有以下2种。

1. 严重性。
2. 可能性。

举例：车祸，不做赘述。

--------------------------------TIPS---------------------------

1）测试数据分为负载数据，探测数据。

2）时间戳的使用需配合ntp协议做测试服务器和客户端的时间同步

3）开源用的最多的测试工具 jmeter。

4）http1.1协议规定不能同时发起超过2个的请求。js需单独占用线程下载。

5）loadrunner的使用中，如果是web页面ajax的应用较多，录制脚本请选用url的选项进行录制。

6）在脚本中，如果值能确定，请用参数。如果值不能确定，需从服务器上获取，用关联。

9）fiddler，调试工具，可模拟http请求。

10）用loadrunner监视器他的机器，如果是*nix系列的机器，必须要保证rstatd的进程在运行才能进行监视。

11）页面缓存，用版本来指定文件夹存放静态需缓存数据，可以把静态时间设置比较长。来源于http头的 expired来设置。

12）firefox的插件yslow，firebug的使用。

13）推荐网站：www.testingreflections.com

课后扯淡：最怕领导说要加入项目组了，加入一个（人）死一个（项目），深以为然。比如第一个报税的举例，自己人能把自己人掐死。

----------------------dokuwiki-----------------------

见到了上次性能测试这一块的一哥们，用dokuwiki在本地跑着，记录了他的工作过程，也方便查找，我决定学习了。

关于曹政的blog看了很多，第一次全文转载。

虽然事情已经成了定局，研发已经尘埃落定，我还是会想，是逃避还是面对？

虽然通用这个划分的行业很失望，为什么我没有去尽自己努力去改变它？

我这是逃避问题？还是我努力的去面对了这个不好的现实。

更何况，我还有每周都买彩票的习惯。

有一种胜利叫做撤退，有一种失败叫做占领。

道长的MSN签名，发人深省。

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华南的销售QB要离开。伊要去IBM了，愿他前途无量。

发了邮件，请吃饭。

群发所有的华南弟兄，大半天没人响应。

除开了外地等因素，那应该是其他的问题。

是茶先凉，人后走？还是人先走，茶后凉的？

和伊合作过3个项目，一直挺感谢他的照顾，诚然，他不常请兄弟们吃饭。退一步来说，如果给相同的额度，是请客户吃饭，还是请工程师吃饭？做为销售，一定会义不容辞的请客户吃饭，没得跑。就像今天中午GJ同学很客气的在楼下等客户，还有F同学一起开车去吃饭一样。找到关键点，是他们的卖点，而做好关键点，才是他们的任务。工程师同学，你值几何呢？所以我优雅的穿过他们，去食堂吃饭。

每次开始想这些问题的时候，我就在想：for what？

就像我屁颠屁颠跑回华友大厦，吭哧吭哧加班，搞到晚上3点半。然后第二天早上7点半起床，又屁颠屁颠的跑回深圳，开始一天的工作，到晚上10点半。周末无休。

我也会想：for what？

对于自己，那些有提高么？如果没有提高，做事情就是为了做事情，怎么能保证年底的工资增长？

遇到事情，只有到最后爆发的时候才能看到，那就是处理事情的问题不够果断，比如这个项目，本来4月份就做的不爽，想申请去其他的项目组，而直到7月份，我才能离开，人生又能有多少个三个月呢？呵呵，原来优柔寡断的代价如此之高，高到需要让你付出生命。

是的，我也曾经的尝试着调整心态，享受这个过程，并且做的不是一次尝试。但是很遗憾，如果这个过程是以摧残自己的身体为代价，那我真是陪了青春又陪了生命。不知道的还以为我爱上了林仙儿呢？身体状况每况愈下，特别是这次的睡眠不足，有感冒的症状了都。

面临离开华南，回归上海的日子越来越近，反而无法坦然。

因为我记得还有很多酒要喝，饭要吃。而胃不太成了，啤酒一喝就吐，消化不良。

说再见，或者意思就是再也不见？

天南到地北，只是一抬腿。但是，如果不能同一个节奏生活，只会渐行渐远。

向一起并肩的兄弟们举杯，天南地北，只是一个跟头云的距离。

屁股决定脑袋 VS 脑袋决定屁股

薛晓波：论屁股决定脑袋  

吴戈： 屁股决定脑袋 

都写的很好。只是都没太大的指导作用，在IT这个行业，或者，在所谓的程序员的职业规划中，不是那么贴切。晃荡了几年，小有感触。

我想写的就是，如何在IT这个行业来看这个事情？是屁股决定脑袋，还是脑袋决定屁股。

一个公司的组织架构是既定的，一个萝卜一个坑。一个萝卜拔了，就会有一个位置的空缺，如果在那个时候，你恰恰在那个坑附近徘徊，很好，你能占住这个坑。有或者组织架构调整了，多了几个坑，而您丫又恰好能填上这些坑，那也不错，填之。哲理姑且称之为“填坑主义”。又或者说，机会主义。

谦虚的人总是承认机会主义。因为机会是一直存在的。而不谦虚的人总是不承认机会主义，总是告诉自己或者其他人，我能有现在的成就，是通过我自己的努力辛辛苦苦的做出来的，而不是什么机会。试问，没那个机会你能有坑蹲么？

一个好的HR总会给你描述一副很好的前景：我们公司呢，有很好的职业规划，一定能给你足够的发展空间，对，他们说的没错，好好干吧。那么呢，拿一个毕业新进员工的发展来说屁股决定脑袋和脑袋决定屁股事情，是非对错，心明即可。

在开始写时，我们先给屁股下面坐的地方分个类，一个是技术类，称之为板凳，一类是管理类，称之为沙发，还有一类居中的位置，那就是椅子了。

路人甲，毕业，到A公司。程序员开始。

第一年，程序员，第二年高级程序员。第三年，高级程序员和项目经理之间。第四年，第五年，一直在这个点位徘徊。

写程序是一件很有趣的事情，高手和菜鸟的区别，很好分辨。

也就是说，前三年，是属于板凳的。我在华为的一个员工的屏保上看到过一句很经典的话，板凳要坐十年冷。过了三年，做技术的，除非是很有水准的，待遇还有提升的空间，不然，基本上就告一段落了，不会出现三年之间的疯涨的趋势。

这个时候呢，大部分的同学就开始为自己找出路了，想换沙发。而一个公司管理的岗位只有那么多，那就从项目经理开始干起。我发现，算上我认识的很多人，卡片上的title，基本都印的是项目经理。或者一个公司都是项目经理，很奇怪，都在经理谁呢？

能坐上椅子，一般也能算的上是沙发的候选人。到了这个时候，就会到了开始思考屁股决定脑袋还是脑袋决定屁股了。很多候选人会选择在此处退赛，参加一场新的比赛。这也就是为什么毕业三年的同学们跳槽频繁的原因。待遇到了一个关口，发展到了一个关口。至少是自己认为的关口。

行情就是管理类的比技术类的薪水要高，这是贵国的国情，民情，社情。

留下来的人开始PK，可能会存在4种方式：

1）典型的屁股决定脑袋：干好项目经理，努力做好所经手的每一个项目，客户也有重复订单，兄弟们跟着干也很爽，士气十足。

2）典型的脑袋决定屁股：我要做部门的领导，管着那帮项目经理，我就得想想，部门经理在想啥，我怎么才能帮他分忧？我相信，大部分的领导都会这样鼓吹。于是呢项目经理们就开始有点刻意的去揣摩上意。于是这部分人开始频繁的和领导接触，似乎有拍马屁的嫌疑。人的经理是有限的，于是呢，项目做的也不太好，客户也不太满意，兄弟们跟着干得怨声载道，士气萎靡。

3）得过且过，屁股决定屁股，脑袋决定脑袋：领导关系处理的一般，项目做的一般，客户做的一般，兄弟们也管理的一般。

4）屁股决定脑袋和脑袋决定屁股结合：即帮领导分担责任，又能搞好每个项目，搞定每个客户，兄弟们干着也很爽，士气十足。

一般呢，有小聪明的领导会提拔4，而有大聪明的领导会提拔1，此处给管理做个定义：所有的管理，都是人的管理。需要管理好自己，管理好项目组人员，管理好客户。那么为何会有这个结论呢？下做说明：

1）1是属于游刃有余型的，在他的职责范围内，他能做的很好。如果给他换个空间，他也能管理的很好。在某个管理方法论中，1个人只能管理7个人。他是享受工作的，他对自己也很满意，他知道分寸，知道自己是什么不是什么，知道自己的斤两，知道自己的定位，做自己，做好自己，我们有充分的理由相信，他能在新的岗位干好更总要的工作。

2）4是属于疲于奔命型的，既需要考虑领导考虑的事情，又要考虑项目的事情；既需要考虑客户的事情，又需要考虑项目组兄弟们的事情。一个人的精力是有限的，你顾忌了很多事情，那么什么事情都做不好。再说了，您一部门的头，整天在考虑总裁在想什么问题？您说您懂IPO么？您懂战略规划么？您懂VC么？是，您都懂，您是爷。那您对目前的待遇，目前所做的事情满意么？您这一总裁，给我这小庙装着太寒碜了吧，也没您的坑了，您还是另谋高就吧。而实际上，等上了总裁的位置，才发现，呵，原来自己想的都是不完整的。而这些不完整的思考，总是会影响后期上位后的决策，这是关键。您说就这号人物，我能用么？

做好该做的事情，抓住机会。手上的每件事情都能有提高的空间的，让我们努力的把板凳，椅子坐冷。

椅子都坐冷了，沙发还会远么？